BFM | Busines field management

Aj dnes nájdeme u nás mnoho firiem, ktoré patria, z pohľadu zameranie riadenia, do skupiny „strategicky riadených“ alebo naopak do skupiny „operatívcov“. Pre obe skupiny však môžu platiť rovnaké problémy v oblasti efektívnosti a konkurencieschopnosti.

V polovici 90tych rokov sa objavilo v našom regióne mnoho špecialistov a poradcov na riadenie, ktorí takmer vždy nachádzali ako problém našich firiem chýbajúcu alebo nedostatočne jasnú stratégiu a zacielenie firmy. V dôsledku toho sa spustila vlna školení na strategické riadenie a ešte obľúbenejšie strategické workshopy.

Práve strategické workshopy boli veľmi atraktívne. Vrcholový manažment za asistencie skúseného externého poradcu vycestoval niekde mimo podnik a niekoľko dní vytvárali misiu, víziu a stratégiu spoločnosti. Moderátor – poradca ich povzbudzoval, aby sa odtrhli od súčasnej reality a dívali sa na firmu z perspektívy niekoľkých rokov až desaťročí a popísali kde ju chcú vidieť. To bolo pre často preťažených manažérov veľmi príjemné a radi sa zasnívali.

Výsledkom takýchto workshopov tak boli vízie ako „Sme najlepšou firmou v obore...“ alebo „Sme jednotkou na trhu Strednej Európy“, „Sme najeftívnejšia spoločnosť v obore ....“ a mnohé podobné. Na základe toho sa podniková stratégia a v tom lepšom prípade aj čiastkové stratégie pre jednotlivé oblasti podniku. Výsledná misia, vízia a stratégia sa vytlačili na pekný papier, zarámovali a rozvešali do kancelárií riaditeľov a prípadne aj niekde inde. A takto tam viseli niekoľko rokov.

Problém absencie strategického zamerania tým bol vyriešený a firme by sa malo začať dariť. V množstve prípadov však úspech neprichádzal a problémy pretrvávali. Preto sa manažment po nejakom čase rozhodol víziu a stratégiu prerobiť, pretože sa neosvedčila. S tou novou to ale dopadlo väčšinou rovnako.

Hlavný dôvod bol a je jednoduchý. Vízia a stratégia firmy sú skutočne mimoriadne dôležitým prvkom riadenia firmy. Sú ale predovšetkým základom, ktorý má ovplyvňovať všetky ďalšie manažérske rozhodnutia v strednonobom aj krátkodobom horizonte. V prípade, že sa každodenný riadiaci život a rozhodnotia nezmenia so zmenou stratégie, nemôže sa dosiahnuť zlepšenie.

Ak sme si v stratégii vytýčili byť špičkou v kvalite musíme vytvoriť a zaviesť nástroje a postupy pre kontrolu a zlepšovanie kvality a aj ich na plno každodenne využívať. Rovnako nesmieme váhať v prípade potreby nákupu nových meracích zariadení, alebo pri rozhodovaní o kvalitatívnej úrovni nakupovaných materiálov a surovín pre použitie vo výrobe. Ak strategicky chceme mať špičkových odborníkov, musíme byť pripravený zainvestovať do tréningu, školenia a vzdelávania pracovníkov ako aj ich správnej motivácii. Ak chceme byť strategicky schopný mimoriadne rýchlo reagovať na požiadavky zákazníkov, musíme byť pripravený kúpiť, implementovať a plne využívať najvhodnejší špičkový informačný systém a vytvoriť a zaviesť špičkové riadiace procesy a postupy.

To všetko sú už rozhodovania a práca oveľa menej atraktívne ako workshop na hotely v prírode, ale bez nich sú to iba vyhodené peniaze a kus papier, ktorý postupne vybledne na stene kancelárie.

Druhým extrémom, ktorý je stále bežný, sú firmy bez jasnej stratégie a riadené predovšetkým operatívne. Vačšinou to všetko začne tak, že firma má dostatok zákaziek a zdá sa že ich je stále viac a viac. Vďaka tomu sa zvyšuje výkon firmy, objemy, počty pracovníkov, v prípade výrobných firiem aj hodnota strojov a zariadení a každý deň je potrebné riešiť toľko problémov, že na nejaké stratégie nie je čas. Takýto stav má asi rovnakú logiku ako keď vám v lese povie pilčík, že nemá čas nabrúsiť si pílu, lebo má príliš veľa pílenia.

Nedostatky operatívneho prístupu k riadeniu sa prejavia pri prvom väčšom probléme či už s kvalitou, materiálom alebo zákazníkom. Nie raz sme sa stretli s firmou, ktorá nakúpila drahé stroje, pretože boli potrebné pre konkrétneho zákazníka. Akonáhle zákazník znížil objemy alebo zmenil sortiment firmy zostali so zariadeniami na ktoré nemali vyťaženie ani vhodné výrobky. Problém nastáva už pri základných otázkach, na koho, akých zákazníkov sa chcem orientovať. Z toho vyplynie kde ich hladať. Ak ich nájdem, čím ich chcem osloviť, prečo si ma majú vybrať ako svojho dodávateľa. To všetko sú už otázky na ktoré by mala odpovedať práve stratégia.

Operatívny prístup núti manažérov hasiť vzniknuté problémy. Ak sa od začiatku okrem hasenia problému nehľadá a nerieši aj podstata príčin ich vzniku, postupne je tých problémov toľko že z pracovníkov sa stávajú už len „požiarnici“. Napriek tomu, že to nie je jednoduché, je absolútne nutné pozrieť sa na celú firmu a jej organizáciu a procesy, aby sa vyriešili skutočné príčiny každodenných problémov. Aj v tomto prípade väčšina riešení zasiahne až do strategických rozhodnutí a nastavení. Paradoxne, v tomto prípade, je vhodné „zavrieť sa“ na pár dní mimo podnik a vypracovať postup riešenia problému.

Tak ako v mnohých veciach ani tu extrémy nie sú vhodné a efektívne pre fungovanie podniku. Vysokú výkonnosť môžeme očakávať iba v prípade vyváženého využívania strategického aj operatívneho riadenia. Je potrebné si uvedomiť, že obidve časti nemôžu žiť oddelene jeden na druhý neustále vplývajú.