BFM | Busines field management

Vo svojej úplnej jednoduchej podstate je to meranie, s akou účinnosťou využívam vstupy na vytvorenie výstupov.

Dôležitý je výber jednotiek merania objemu vstupov ako aj výstupov. Objem vloženej práce môžeme hodnotit najjednoduchšie počtom ľudí, ktorý pracovali. Aj tu už ale často dochádza k nepotrebnému zjednodušovaniu, keď do praconíkov sa počítajú iba jednicový robotníci. Z pohľadu objektivity a možnosti manažéskeho riadenia a rozhodovania by sme mali brať do úvahy aj režijných robotníkov výroby. Ich práca nebýva sice priamo normovaná a jednoznačne vztiahnutá na jednotku výroby, ale stále sú pracovníkmi iba výroby a sú na nich vynakladané mzdové a ďalšie prostriedky.

To sa už dostávame k ďalšej možnej jednotke hodnotenia vstupov a to odpracované hodiny sledovaných pracovníkov. Aj tu platí, že by mali byť sledovaní nie len jednicoví, ale aj režijní pracovníci výroby. Odpracované hodiny sú dobrou jednotkou aj preto, lebo dokážu postihnúť aj odchylky v skutočnej dĺžke času práce jednotlivých pracovníkov (návšteva lekára, neskorý príchod, nadčasy..).

Poslednou často využívanou jednotkou je objem korún vynaložených na pracovníkov. V tomto prípade je hodnotenie už viac finančné než výrobno manažérske.

Pri výstupoch sú možnosti podobné od kusov, cez normovaný objem času potrebný na vytvorenie vyprodukovaných kusov po finančné hodnotenie.

Kusy sú malo použiteľné vzhšadom na to, že v dnešnej době už len ťažko nájdete podnik, ktorý produkuje len jeden typ výrobku. Rôzne výrobky nemájú rovnakú pracnosť a preto je problém porovnávať rozne časové obdobia, ak sa počas nich vyrábal iný sortiment. Najjednoduchšie je preto použitie času jako jednotky na ohodnotenie dosiahnutého objemu. Jednotnitlivé výrobky alebo výstupy sa „ocenia“ objemom času, ktorý mal byť podľa noriem potrebný na ich výrobu. Takto dokážem dostať rovnaký ukazateľ bez ohľadu na vyrábaný sortiment.

Optimálne sledovanie produktivity z pohľadu riadenia by preto malo byť nasledovné:

Sledovať a vyhodnocovať produktivitu v krátkych časových intervaloch. Najlepšie po smenách alebo dňoch a minimálne po týždňoch.

V prípade výrobných podnikov sledovať pomer odpracovaných (teda aj platených) hodín jednicových aj režijných pracovníkov výroby a vytvorený objem produkcie „ocenený“ v normovanom čistom čase potrebnom na jeho výrobu (bez „zjemňujúcich a objektivizujúcich“ úprav).

Zjemňujúce a objektivizujúce úpravy môžu byť využívané v prípade odmeňovania a mzdového ohodnotenia pracovníkov (zohľadnenie, ktoré faktory a udalosti mohol pracovník ovplyvniť a ktoré nie). Z pohľadu riadenia celkovej výkonnosti firmy však nie sú potrebné ani vhodné.

Z takéhoto pohľadu jasne vyplýva, že produktivita nikdy nemôže dosahovať hodnoty 100 percent. Ak áno, je jasné, že niekde je chyba.

Ako dosahovať vysokú produktivitu:

Jednoducho povedané musím vedieť čo robím, prečo to tak robím a ako to robiť stále rovnako.

Najväčšími prekážkami v produktivite je nezvládnutie procesu výroby alebo tvorby a nedostatočnej kontroly jej jednolivých častí a faktorov. Nejedná sa pritom vôbec iba o pracovníkov, ale veľmi výrazne aj o podmienky, ktoré majú a s ktorými pracujú. Či už je to kvalita používaných materiálov, strojov, alebo technologický postup, normy ako aj kvalita prípravy a zaškolenia. Snahou by malo byť vytvorenie optimálneho postupu, štandartu, ktorý sa snažím čo najčastejšie opakovať bez vzniku odchyliek a porúch.

Nesmie sa pritom ale zabúdať na pohľad mimo firmu. Môžem mať perfektne zvládnutý výrobný proces, který je stále rovnaký a ide presne podľa mojich noriem, ale ak môj konkurent vyrába ten istý výrobok inak a pritom rýchlejšie, efektívnejšie, musím svôj postup rýchlo zmeniť.