Posledné články
5 častých manažérskych omylov znižujúcich výkonnosť a úspešnosť realizácie projektov
Nasledujúce body sa budú týkať predovšetkým interných podnikových projektov. Nemáme primárne na mysli projekty jako hlavnú náplň špecifických firiem (developeri, stavebné spoločnosti….)
„V súčasnosti na našej divízii beží 18 interných projektov“ - Zamieňanie si úloh s projektami
V mnohých firmách sa sa manažéri tak „zamilovali“ do projektového riadenia, že takmer každú zložitejšou úlohu nazvú projektom. Výsledkom je zahltenosť pracovníkov „projektovou“ prácou a nakoniec vyslovený odpor k slovám projektové riadenie.
Podľa definície je projekt: Časovo obmedzené úsilie zamerané na vytvorenie jedinečného produktu, služby, aelbo výsledku. (PMBOK Guide – 2004)
Už táto základná a veľmi široká charakteristika ukazuje na rozdiel medzi úlohami a projektami. Ak sa pri termíne dokončenia projektu objaví slovíčko „trvale“, je jasné, že sa nejedná o projekt ale priebežnú manažérsku úlohu. Rovnako, ak zadanie vyžaduje prácu iba jedného samotného človeka, nie je to projekt ale úloha.
Ak by bol problém iba v názvoch, úloha alebo projekt, bolo by to v podstate jedno. Problémom však je, že s projektom sa spája rad nástrojov, procesov a mechanizmov, ktorém majú, v prípade, že sa jedná o skutočný projekt, prispieť k jeho úspechu. Tie postupy sa však stávajú zbatočnou prekážkou, ak sú uplatňované na klasické úlohy manažérov alebo pracovníkov.
Zahltenosť projektami je jav s ktorým sa často stretávame.
Riešenie: „Vyčistit si stôl“ s projektami. Odčleniť tie, ktoré projektami nie sú, alebo nemusia byť. Tým ostatným, skutočným, venovať potrebnú pozornosť a úsilie.
Nedostatočne definovaný alebo príliš definovaný a špecifikovaný projekt
Ani jeden ani druhý extrém nie je správny a väčšinou má za následok veľké problémy alebo úplný neúspech projektu.
Je ťažké povedať, s ktorou situáciou sa stretávame častejšie. Rovnako nie je jednoduché povedať kedy je projekt nedostatočne alebo príliš definovaný. Každopádne ale ľahko zistíme, že projekt nie je dostatočne definovaný ak zadaniu projektu chýba: Presne určený cieľ, bez jasných a merateľných parametrov,
Jasné určenie, prečo sa projekt realizuje. Mohlo by sa zdať, že je to rovnaké ako cieľ, ale okrem cieľa je dôležité, aby v relevantnom okruhu existoval súhlas s potrebou realizácie projektu. Príliš často sa stáva, že o niektorých projektoch sa hovorí jako o zbytočných aktivitách konkrétnych ľudí, ktorí potrebujú vykázať činnosť, alebo zrealizovať „svoju srdcovku“.
Presne stanovený termín ukončenia a čas realizácie. S úsmevom sledujeme vyhlásenia klienta, že projekt sa neukončil ale transformoval do priabežnej činnosti.
Presne stanovený rozpočet aj s predbežným časovým rozvrhom čerpanie. AK nie je vopred stanovená a odsúhlasená cena projektu, je úplné isté, že projekt sa predraží oproti vstupným odhadom. V prípade rozpočtu nie je vhodné stanovovať náklady do absolútneho detailu. Cena by mala byť výsledkom kvalifikovaného postupu jej výpočtu a stať sa jednoznačným limitom, s ktorým musí pracovať manažér projektu.
Jasne určené kontrolné body, mílniky, pre hodnotenie priebežných výsledkov projektu. Čakanie až do konca, je zárukou sklamania.
Prílišne definovaný projekt je, podľa našich skôseností, rovnako neefektívny. Manažéri aj pod vplyvom teórií projektového riadenia, dokážu stráviť neuveriteľne dlhý čas popisům projektu před jeho začiatkom. Často sa pritom snažia predpovedať detaily, situácie a oblasti, ktoré v momente príprav a zahájenia reálne predpovedať.
V dôsledku takto detailných popisov sú, pochopiteľne, odchýlky reality od pôvodného plánu. Na základe odchýlok sú projekty hodnotené ako neúspešné alebo ohrozené aj keď odchýlky nemajú tak veľký dopad na podstatu projektu a jeho výsledok. Rovnako prílišné detaily zbytočne zväzujú projektový tým pri hľadaní optimálneho postupu a riešenia.
Vhodným riešením je sústredenia sa ani nie tak na predovedanie vetkých okolností a ohrození, ale radšej špecifikovať mechanizmy a postupy ako riešiť prípadné problémy.
„Okrem svojej práce som vedúcim troch projektov a členom týmu ďalších piatich interných projektov“ – Nesprávne určený vedúci/líder projektu a projektový tým.
V náväznosti na predchádzajúce body sa často stáva, že vysoký počet projektov musí zvládnuť iba obmedzený počet pracovníkov. Výsledkom je, že reálne nemajú šancu venovať sa každému projektu ani sčasti tak ako by bolo potrebné a ich pridaná hodnota k úspechu projektu je minimálna.
Až príliš často vidíme vo firmách opakujúcu sa chybu pri zakladaní projektu ale aj pri jeho realizácii. Hlavou projektu je monovaný niekto, koho ostatný považujú za vhodného a komu maximálne dôverujú. To je na prvý pohľad v poriadku, no na druhej strane väčšinou zabúdajú uvažovať nad tým, či tento konkrétny pracovník má šancu a priestor sa projektu venovať v požadovanom rozsahu. Podľa našich skúseností kvalitný manažér projektu a dobrý tým majú veľkú šancu úspešne zvládnuť aj zle pripravený, alebo extrémne náročný projekt. Opačne to rozhodne neplatí, projekt múže byť akokoľvek kvalitne pripravený, ale ak ho nezveríte správnym ľudom, musíte počítať s neúspechom.
Rola lídra projektu je pre úspech projektu absolútne kľúčová. Kvalitného človeka s dostatočnými, kompetenciami a aj dostatočným priestorom pre realizáciu projektu nenahradíte ničím iným.
Ako riešenie problému firmy často vytvárajú v riadení projektov ďalšie mechanizmy a nástroje, ktoré majú pomôcť alebo vyvážiť nedostatočný priestor, alebo kvalitu týmu. Sú to rôzne kontrolné, revízne, exekutívne, riadiace a iné komisie, ktoré majú byť zárukou kontroly a správneho smerovania a priebehu projektu. Výsledkom však namiesto toho často býva iba ďalšie skomplikovanie realizácie projektu. Projektový tým trávi neprimerane veľa času prípravou a účasťou na jednotlivých komisiách a poradách. Na druhej strane, členovia výborov a komisií často ani nemajú priestor alebo záujem venovať projektom potrebnú pozornosť a predovšetkým reálnym úsilím pomôcť ich úspešnému dokončeniu.
Doporučujeme preto postaviť pre každý projekt naozaj kvalitný tým, zložený z len z naozaj nutného počtu ľudí. Takých ľudí, ktorí budú mať nielen potenciálne schopnosti ale aj skutočné možnosti naplno sa venovať projektu a jeho úspešnému výsledku. Ak takýto tým máme, je potrebné mu nechať dostatočný priestor na realizáciu.
„Po skončení projektu uvidíme ako dopadol“ – Absencia nástrojov a ukazovateľov pre priebežné sledovanie úspešnosti projektu
Bez toho, aby sme boli schopní priebežne sledovať úspešnosť projektu už v priebehu jeho realizácie máme iba malú nádej na jeho úspech v momente ukončenia. Dôležité je priebežne sledovať rovnako vývoj očakávaných výsledkov ako aj čerpanie nákladov v porovnaní s pôvodným rozpočtom projektu.
Už v predchádzajúcich bodoch sme hovorili o nedostatočne alebo príliš definovaných projektoch. V oboch prípadoch sa stretávame s jednou spoločnou chybou v priebehu realizácie. Napriek tomu, že pri zakladaní projektu sa určia aj očakávané náklady a výsledky v priebehu projektu, často sa reálne nesledujú. Jedinou oblasťou, ktorá je pravidelne vyhodnocovaná je reozpočet projektu a jeho čerpanie. To je však nedostatočné a dáva veľmi veľký priestor na „čarovanie“ s nákladmi. Výsledkom sú pozitívne priebežné hodnotenia a veľké prekvapenie na záver, kedy sa zistí, že náklady boli oveľa vyššie a výsledky horšie.
Dôvodom sú možnosti, ako nenápadne presúvať náklady z jedného obdobia do druhého a ako posúvať očakávania výsledkov.
Existujú pritom základné postupy a nástroje, ktoré umožnia projekt objektívne vyhodnocovať v jeho priebehu. Tieto sú väčšinou tie najviac opomíjané. Kľúčom je previazanosť nákladov/zdrojov a výsledkov/výstupov projektu. Ak nemám očakávané náklady definované iba rozpočtom a korunami, ale aj napríklad počtom človekodní venovaných práci na projekte a ak nemeriam iba výsledok projektu ale aj jeho priebežné výstupy a výsledky, viem porovnať či práce prebiehajú podľa úvodného plánu a očakávaní. V prípade odchýlky ju včas rozpoznám a problém riešim.
„Každý týždeň strávim vyplňovaním reportov o postupe projektu viac času než samotnou prácou na projekte“ - Zložitosť a komplexnosť riadenia projektu nezodpovedá zložitosti a rozsahu projektu
Striktná formalizácia procesov a mechanizmov riadenia projektu má za následok zbytočnú zložitosť realizácie projektu na úkor jeho skutočného postupu a dosiahnutia výsledku.
Projekty a projektové riadenie sú v poslednom desaťročí skotočne obľúbenou a populárnou oblasťou. Do projektov sa „zamilovalo“ veľké množstvo manažérov, ktorí absolvovali školenia na túto oblasť. Bohužial, často vzali naučené postupy doslova a uplatnili ich kompletne vo svojich spoločnostiach. Výsledkom sú dve skupiny chýb. O prvej, zamienaní si úloh s projektami, sme už hovorili.
Tou druhou chybou je prílišná formalizácia projektov bez ohľadu na ich zložitosť a komplexnosť. Inú mieru a formu riadenia a kontroly si vyžaduje projekt typu Zavedenie nového informačného systému a inú projekt Sťahovanie lisu z haly A do haly B. Spomínam si na klienta, ktorý bol pyšný na svoju Projektovú kanceláriu, ktorá riadila naraz niekoľko desiatok projektov. Ku každému projektu sa týždenne a mesačne vypracovávali rôzne správy, reporty a tabuľky. Každý mesiac to znamenalo stovky strán papiera. Jedným z kritérií hodnotenia projektov bola aj spoľahlivosť a disciplína dodávania potrebných dokumentov projektovej kancelárii. Pri kontrole obsahu týchto papierov sme zistili, že projekty, ktoré boli vysoko hodnotené za včasnú a kompletnú dokumentáciu, v skutočnosti vôbec nepatrili medzi tie najlepšie a naopak. V momente, kedy projekt dynamicky postupoval aj pre svoju relatívnu jednoduchosť a priamočiarosť, nemali pracovníci čas ani potrebu príliš formalizovať a reportovať priebeh.
Je preto potrebné vždy prispôsobiť formu riadenia komplexnosti a obsahu projektu. Základné prvky musia fungovať, ale ich forma by mala rešpektovať skutočné potreby.
Poslat nový komentář